隨著“兩票制”和國采逐步推進，許多藥企的營銷模式發(fā)生改變。有的企業(yè)把原來的代理商全部或部分取消，改為自建團隊，實行自營模式；也有的企業(yè)因為某個品種被集采，原來的團隊全部解散；還有的企業(yè)由公司辦事處分渠道招商等等。這些選擇是否正確呢？
代理制正當(dāng)其時
A企業(yè)是一家中小型藥企，老板做房地產(chǎn)出身，不太懂藥品銷售。該公司有好幾個獨家中成藥醫(yī)保品種，2018年兩個產(chǎn)品進了基藥目錄。老板認為，代理制執(zhí)行力差，不適合企業(yè)未來發(fā)展需要，必須改革。老品種的代理商部分保留，兩個基藥品種全部自營。
2018年起，該公司在全國范圍內(nèi)組建辦事處，第一批組建15個省級辦事處，人數(shù)達到400多人，2019年第二批再組建10個省級辦事處，人數(shù)達200人，全國營銷人員600人。2020年底，公司投入的人員工資、保險等費用7000多萬元，開發(fā)費用8000多萬元。而兩年的市場回款不到2億元，虧損嚴重。2021年，企業(yè)不得不改革，第一步裁員，第二步將省級經(jīng)理改為代理商，回到代理模式。
A企業(yè)老板錯誤地認為，代理模式執(zhí)行力差，不利于企業(yè)發(fā)展，而自營團隊執(zhí)行力好就利于發(fā)展。把執(zhí)行力作為衡量銷售模式優(yōu)劣的重要標準，顯然是錯誤的。
“兩票制”下，解決代理商的執(zhí)行力問題比較容易，因為錢在廠家手里，代理商必須聽廠家的。怎么提升營銷執(zhí)行力？可以從制訂年度指標、加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)、有效考核、建立激勵機制、融入企業(yè)文化等方面努力。
醫(yī)藥代理制是從2000年左右發(fā)展起來并逐漸被大多數(shù)中小企業(yè)采用，它有以下特點：1.代理商可以是獨立法人也可以是自然人，與廠方有長期穩(wěn)定的關(guān)系；2.只擁有銷售代理權(quán)，不擁有代理商品的所有權(quán)；3.必須履行代理權(quán)利和義務(wù)；4.法律后果由廠方承擔(dān)；5.代理商收入是傭金。從這些特點來看，代理制與當(dāng)前的市場環(huán)境最為匹配。
代理制模式有哪些優(yōu)點呢？第一，廠家充分利用代理商的渠道資源，迅速拓展當(dāng)?shù)厥袌?；第二，生產(chǎn)企業(yè)得以將精力重點放在生產(chǎn)和新品研發(fā)；第三，節(jié)約市場費用。
目前，全國上千家藥企超過80%采用代理制，廠家利用代理商的醫(yī)院和渠道資源迅速占領(lǐng)市場，產(chǎn)生銷售，為企業(yè)創(chuàng)造市場價值。
辦事處人力投入大
B企業(yè)是一家中型上市企業(yè)，以O(shè)TC和第三終端為主，醫(yī)院渠道2005年才正式開始運作。當(dāng)時，公司有一個心腦血管品種進了醫(yī)保目錄，但不知道怎么操作醫(yī)院渠道。于是，聘請職業(yè)經(jīng)理人，代理商模式和辦事處自營模式并存。辦事處以會議營銷為主，幾年下來，辦事處全部撤銷并裁員，企業(yè)虧損嚴重。
2013年，產(chǎn)品進了國家基藥目錄，老板又將沒有做起來的十多個省實行辦事處模式，組建自營團隊，各省業(yè)務(wù)員多則幾十人，少則十幾人，幾年下來，又虧損幾千萬元，不得不全部解散，改為招商，由代理商開發(fā)。2020年，該品種全國超過90%的省份已經(jīng)做起來，單品種開票價十幾億元，成為公司業(yè)績增長的重要品種。
處方藥市場主要走醫(yī)院渠道，開發(fā)有一定難度。OTC市場和第三終端開發(fā)相對容易，自營團隊執(zhí)行力強，見效快。
上世紀90年代起，多數(shù)藥廠普遍采用辦事處模式，企業(yè)在各省設(shè)立辦事處，承擔(dān)人員工資、保險、房租、市場開發(fā)費用。彼時市場競爭小，進院較易，市場開發(fā)費用不高，企業(yè)都能有利潤。隨著市場競爭越來越激烈，應(yīng)收賬款越來越多，許多企業(yè)不堪重負，紛紛采用代理招商制，只有為數(shù)不多的大型企業(yè)仍然采用辦事處模式。
辦事處自營模式有許多優(yōu)點：一是團隊?wèi)?zhàn)斗力強，辦事處集中統(tǒng)一，實行“兵團作戰(zhàn)”。二是執(zhí)行力強，所有人員集中管理，公司可以一桿子插到底，做到令行禁止，公司政策得以迅速執(zhí)行。三是商務(wù)由公司管理，貨物、資金安全。
不足之處在于：第一，招聘的人員多數(shù)是剛畢業(yè)的學(xué)生，很難開發(fā)醫(yī)院，市場開發(fā)速度較慢。第二，人力資源投入成本大。一個員工一年的工資、保險、住宿等費用不低于8萬元，而新業(yè)務(wù)員兩年內(nèi)很難為公司創(chuàng)造效益，加之人員流動頻繁，公司在人力資源的投入非常大。三是管理難度大。大區(qū)與省區(qū)、省區(qū)與代表矛盾很多，容易產(chǎn)生內(nèi)訌。很多廠家的負面新聞都來自內(nèi)部。有時候，一個代表或經(jīng)理被迫辭職，立馬就有丑聞曝光。
兩種模式創(chuàng)新發(fā)展
沒有哪一種營銷模式是最好的，適合企業(yè)發(fā)展的才是最好的。隨著醫(yī)藥環(huán)境不斷變化，各種營銷模式也在不斷融合創(chuàng)新發(fā)展，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。
當(dāng)前，辦事處營銷模式也有了創(chuàng)新。辦事處職能改變，過去的人員管理、醫(yī)院開發(fā)上量、政府公關(guān)等變成了招商分銷、代理商管理、協(xié)助代理商做好政府事務(wù)，不再是以前的“人海”戰(zhàn)術(shù)，一個省辦事處多則幾百人，少則幾十人，現(xiàn)在一個辦事處多的6～8人，少的2～3人。他們的工作就是精細化招商，以醫(yī)院為單位招商，既能節(jié)省大量人力成本，又加快了市場開發(fā)速度。一些口服制劑則以地市為單位招商，地域比較大的省份，一個地區(qū)一個分銷商。這種辦事處模式已經(jīng)創(chuàng)新發(fā)展成為“辦事處＋招商”模式。
代理制模式也有了創(chuàng)新發(fā)展。過去，廠家把省代招完后什么也不管，“一招”了之?，F(xiàn)在，廠家對代理商的管理加強，服務(wù)也增多了，學(xué)術(shù)支持、后勤保障等都在加強。有些企業(yè)還在市場派駐人員，專門為代理商服務(wù)。一方面強化了對代理商的管理，另一方面也可以就近為代理商提供“保姆式”服務(wù)，隨叫隨到。廠家提供產(chǎn)品、資金、學(xué)術(shù)，代理商負責(zé)醫(yī)院開發(fā)、上量、回款，分工明確，各自發(fā)揮資源優(yōu)勢。廠家把代理商隊伍變成自己的隊伍，真正地省心省力。